088-5326720
Ook in de gezondheidszorg heeft men te maken met veranderende wet- en regelgeving, financiële uitdagingen opgelegd vanuit de overheid en een grote diversiteit aan klanten en hun wensen. Veelal lopen processen niet efficiënt en moet men veel moeite doen om een goede kwaliteit van zorg te kunnen blijven garanderen. Als Brabantse stichting ondersteunt Lunet Zorg mensen met een verstandelijke beperking. In 2015 besloot de organisatie aan de slag te gaan met Lean, in de vorm van een pilot met als doel kijken wat Lean de organisatie kan brengen m.b.t. procesoptimalisatie, meer werkvreugde en uiteindelijk een hogere klanttevredenheid.
Ruim 2.700 cliënten van alle leeftijden rekenen op Lunet Zorg voor wonen en werk, voor dagbesteding en vrije tijd, voor 24/7 intensieve zorg of beperkte, incidentele ondersteuning. Dagelijks staan bijna 2.650 professionals en 1.100 vrijwilligers voor hen klaar. Op bijna 100 locaties of in de eigen/ouderlijke woning in de regio Zuidoost-Brabant.
Ongeveer 4 jaar geleden is, vanuit, de nieuwe HRM-directeur gestart met het optimaliseren van processen met behulp van Lean in de vorm van een pilot. Vanuit Philips had hij ervaren dat Lean een efficiënte methodiek is waarbij complexe processen geoptimaliseerd kunnen worden ten voordele van de klant en medewerkers. Als Lean een positieve meerwaarde biedt aan het optimaliseren van complexe processen dan zou dat ook moeten kunnen bij een zorginstelling zoals Lunet Zorg.
Vanuit de hoofdvraag ‘Hoe kunnen we een beter leven creëren voor onze cliënten?’ heeft Lunet Zorg haar belangrijke doelen voor procesoptimalisatie geformuleerd, namelijk:
⦁ Het verminderen van doorlooptijden bij de cliëntprocessen
⦁ Het verminderen van doorlooptijden in mutatieprocessen binnen de afdeling HRM
⦁ Implementatie van een Lean-verbetercultuur in de organisatie
Binnen Lunet Zorg werd besloten als eerste aan de slag te gaan met de volgende punten:
1. Een presentatie voor het directieteam over grondbeginselen van Lean (kennismaking)
2. Het opleiden van medewerkers in Lean
Lean Six Sigma Groep is aan de slag gegaan met de ‘Proces uitvoeren’-cirkel uit het Lean Agile model. Hoofdzaak is dat medewerkers zélf aan de slag gaat met het verbeterproces. Medewerkers werden opgeleid tot Orange Belt en gingen verbeteringen oppakken. Vervolgens zijn hieruit Green Belts getraind die grotere projecten oppakten. Black Belts van Lean Six Sigma Groep hebben adviseurs en stafleden van de afdeling HRM en vanuit kwaliteit en veiligheid tot certificering begeleid. Dit is gedaan vanuit het idee dat uiteindelijk het personeel, de medewerkers van Lunet Zorg zelf, in de lead gaan en kunnen staan met betrekking tot hun procesoptimalisatie. Dit gebeurde vervolgens, mensen gingen meer en meer hun eigen processen verbeteren en pakten steeds meer de regie. Zo kwamen de andere cirkels uit het LAG-model in beeld.
Hoe zetten we deze structuur op? Aan wie leggen zij verantwoording af?
Met het opleiden en certificeren van zowel Lean Green Belts als twee Lean Six Sigma Black Belts kwam er een duidelijke structuur binnen Lunet Zorg en werden mensen enthousiast over Lean.
Op dit moment kunnen medewerkers zich inschrijven voor Yellow Belt & Green Belt trainingen, die intern worden gegeven.
“Wij als organisatie streven naar een goed leven voor onze cliënten.”
Lunet Zorg heeft woningen waar cliënten wonen en worden begeleid in het wonen. Sommige cliënten wonen op een instellingsterrein, anderen wonen zelfstandig. De cliënten van Lunet Zorg vragen ondersteuning in hun leven op allerlei facetten. Voor alle cliënten probeert Lunet Zorg een goed leven te creëren…. Maar wat betekent een goed leven creëren?
De tijd van medewerkers voor cliënten is op te delen in directe en indirecte contacttijd cliënt. Het streven is om zoveel mogelijk directe contacttijd met de cliënt zelf te hebben. Hierdoor zal de cliënttevredenheid omhooggaan, maar ook bij de medewerkers zal dit meer voldoening geven. Een volledige werkdag van groepsbegeleiders bij Lunet Zorg is doorspekt met processen en deze zouden zo soepel mogelijk met zo min mogelijk verstoringen moeten worden doorlopen. Dit wordt nu geoptimaliseerd door de Green Belts, die zelf in het werkveld zitten. De processen op de werkvloer worden geobserveerd, plannen van aanpak opgesteld ter verbetering, en samen met het team aangepakt.
“Ons grootste instrument is zelf daar te gaan staan en te observeren. De grootste uitdaging is om niet meteen met een oplossing te komen”.
De Green Belts worden voornamelijk opgeleid om op de werkvloer samen met het team aan de slag te gaan met het optimaliseren van de dagelijkse werkprocessen. Een Green Belt gaat naar de werkvloer en kijkt wat er moet gebeuren en werkt samen met het team aan het implementeren van een verbetercultuur. Een fijne manier van werken hierin is Lean op Locatie (LOL). In elk team gaat de Green Belt gedurende een traject van 14 weken samen met het team aan de slag om met een Lean-bril naar dagelijkse processen te kijken en deze te optimaliseren. Teams leren hierdoor zelf verbeteren en ervaren de kracht van het kijken/observeren naar problemen zonder hierbij meteen met een oplossing te komen. Het doel hiervan is om de huidige problemen aan te pakken, efficiënter te gaan werken en het team in staat te stellen om zélf over problemen na te denken.
• Intake-processen hebben een versnelling van de doorlooptijd van 30% tot 40% procent. Er zijn minder waarneembare fouten (bijv. dingen die niet ingevuld zijn)
• Mutatieprocessen zijn in doorlooptijd verkort. Zeker bij personeelsmutaties.
• Er is meer directe tijd met de cliënt ontstaan, waardoor er zichtbaar meer cliënttevredenheid is.
• Er wordt enthousiast aan een verbetercultuur gewerkt door personeel (Green Belts die LOL doen en Green Belts die verbeterprojecten leiden.)
• Er is een heldere structuur ontstaan om met Lean aan de slag te gaan.
Opkomende problemen kunnen nu helder in kaart worden gebracht. Er zijn ‘dagelijks verbeteren’-projecten (inzoomen van indirect naar direct) en verbeterprojecten (op Green Belt niveau).
Als voorbeeld: ‘Linnengoed moet dagelijks voldoende aanwezig zijn op de werkvloer’. Het linnengoed wordt door een extern bedrijf opgehaald, gewassen en vervolgens terug geleverd. Teams creëren veel voorraad omdat ze niet mis willen grijpen en dus altijd voldoende willen hebben. Dit resulteert echter in volle kasten die er rommelig uitzien en waardoor linnengoed ook verstoft en vies wordt. Een ander probleem is dat wanneer vers gewassen handdoeken worden geleverd, het personeel dit zelf moet opruimen. Dit kost elk team 15 minuten aan opruimtijd per week. Dit is indirecte tijd. Dit speelt wekelijks bij 160 teams en resulteert 2.080 uur per jaar aan indirecte tijd. Een dagelijks verbeterproject hier was het opruimen van de kast zodat een facilitaire dienst zonder verstoringen op een efficiënte manier het linnengoed op de werkvloer kan leveren. Dit resulteerde in meer directe tijd in de ondersteuning naar de cliënten. Dit soort verbeterprojecten zijn complex en gaan over andere afdelingen heen.
• Er is een Kata routine ontstaan die zich steeds herhaalt, waardoor medewerkers begrijpen waar ze naartoe werken. De verbeter Kata wordt gebruikt in de Lean transformaties van teams. Met behulp van deze routine kan altijd door middel van focus gewerkt worden aan een gezamenlijk doel.
