Luchtverkeer Nederland

Hier lees je meer over onze implementatie bij Luchtverkeersleiding Nederland. Vanuit het Lean Agile model hebben wij Operationeel Management en capaciteitsplanning toegepast. Daarnaast hebben we gebruik gemaakt van een verbeterbord en planbord om overzicht te krijgen.

Het luchtruim beheren, dat is wat de Luchtverkeersleiding Nederland doet. Zij hebben een overzicht van welke vliegtuigen Nederland binnenkomen, waar ze naartoe gaan en wat hun bestemming is. Wij deden een Agile implementatie bij de afdeling G&I van Luchtverkeersleiding Nederland. Dit is een afdeling die het hoofdproces ondersteund, namelijk het bouwen van de behuizing/hardware van de LVNL.

Beginsituatie LVNL

De afdeling Gebouwen & Infrastructuur (G&I) klopte bij ons aan met de vraag:

“Hoe zorgen wij voor overzicht van onze huidige en toekomstige capaciteit?”

Ze hadden namelijk in de jaren erna te maken met nieuwe en grote projecten en installaties, denk hierbij aan bijvoorbeeld Lelystad Airport en een nieuwe pier en terminal op Schiphol. Ze verwachten hier een groot capaciteitsbeslag op te krijgen.

Om duidelijk overzicht te krijgen over de hoeveelheid capaciteit moest het hele planningsproces onder de loop genomen worden. Wij hebben daarom een Quick scan gedaan. We gingen hierin als volgt te werk:

  • Proces in kaart brengen met de mensen op de werkvloer middels een tweetal workshops
  • Interviews met de werknemers en het management
  • Data analyseren
  • Meelopen op de werkvloer

 

Het planningsproces

Het planningsproces zag er in grote lijnen als volgt uit:

De werkelijke capaciteit bleek niet juist te kunnen worden weergegeven door de planner. Hij kreeg de taak om de complexe ontwerpen van de ingenieur om te zetten naar de hoeveelheid resources die hij op het project moet zetten, een lastige taak. De ontwerpen waren namelijk dermate ingewikkeld dat hij niet goed kon inschatten hoeveel middelen er nodig waren. Het gevolg hiervan was een onbetrouwbare capaciteitsplanning.

Ook zorgde de planner voor versnippering in het proces, doordat hij tussen de ingenieur en de installatietechnicus zat. De ingenieurs en de mensen van de installatietechniek communiceerde daardoor weinig met elkaar. Dit zorgde ervoor dat obstakels die zich in de praktijk voordeden niet teruggekoppeld werden naar de ingenieur die het ontwerp gemaakt had. Vaak kom je in de praktijk namelijk meer obstakels tegen dan je in theorie had bedacht.

Tijdens gesprekken met de werkvloer en het management kwam een ander aandachtspunt naar boven: Wie is er eigenlijk verantwoordelijk voor welke installatie? Door de versnippering van het proces voelde uiteindelijk niemand zich verantwoordelijk voor het eindresultaat.

Lean Agile Kijker

Bij de Luchtverkeersleiding Nederland zijn we begonnen met verbeteren vanuit de “Voer het proces uit”-cirkel. Het planningsproces wordt namelijk dagelijks uitgevoerd. De verbetering was nodig omdat er een betere afstemming nodig was tussen de manager, de planner, de ingenieurs en de installatietechnici. Dit hebben we aangepakt door Operationeel Management te introduceren. Door het doen van een weekstart met KPI’s en het hebben van een kanban bord (planbord) hebben we inzicht gecreëerd voor de medewerkers in het planningsproces (blauwe cirkel).

Ook is dit inzicht belangrijk voor de proces verbeter cirkel. Het verbeterbord op de werkvloer zorgt voor de link tussen de blauwe en roze cirkel. Op het verbeterbord komen namelijk verbeterpunten die het verbeterproces moeten doorlopen, omdat ze niet goed gaan of beter kunnen.

Werken met planningen

Om de taak van de planner makkelijker te maken hebben we het ontwerp van de ingenieur opgesplitst in twee planningen: de korte termijnplanning (planning per dag) en een lange termijnplanning (capaciteitsplanning).

De capaciteitsplanning werd de projectplanningen en de onderhoudsplanning bij elkaar. Hierin is elk traject verdeeld in brokken van 3 tot 8 weken. Hierin vind je dus een overzicht in welke maand je wat doet.

Op de korte termijnplanning hebben we Operationeel Management toegepast. Operationeel management betekent voor LVNL het doen van een weekstart met een planbord (ook wel kanban bord) met daarop de KPI’s. De weekstart zorgt voor overzicht voor iedereen die met de planning te maken heeft: de manager, de planner, de ingenieurs, de installatietechnici. Via het kan ban bord kon er per resource (installatietechnicus) worden gezien wie, wanneer, waar en met wat aan de slag is. Ook is er nu de mogelijkheid voor feedback vanuit de werkvloer terug naar de engineers over problemen die zich op de werkvloer voordeden.

De kleuren zijn verdeeld per locatie en er was nog een extra kleur voor de ad hoc acties.

De activiteiten voor de installatietechnici werden vanuit de projectplanningen en onderhoudsplanning (capaciteitsplanningen) op een post-it met de juiste kleur genoteerd en op het kan ban bord geplakt.

Deze nieuwe vorm van werken was soms lastig voor de werknemers. Wij hebben daarom regelmatig de werknemers bijgestaan bij het uitvoeren van de weekstart. We richten ons dan op het creëren van inzicht op het planbord en de samenwerking tussen de collega’s van LVNL.

Wie is er nu verantwoordelijk voor welke installatie?

In de weekstart zijn er weleens onduidelijkheden over wie waar precies verantwoordelijk voor is en waarover mag beslissen. Ook is er het verbeterbord (kan ban bord) geïntroduceerd, maar die wordt nog niet volledig benut. Daarom gingen wij in het kader van continue verbetering verder met het volgende:

  • Duidelijkere afspraken maken over verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheden
  • Verbeterbord verder integreren

RESULTATEN

Door de korte- en capaciteitsplanning van elkaar te scheiden kreeg G&I weer inzicht in haar werkelijke capaciteit en de hoeveelheid gevraagde capaciteit. Ze konden daardoor weer anticiperen op de grote hoeveelheid werk die eraan kwam. De werknemers hebben nu helder wat ze te doen staat. Met het het planbord is inzichtelijk wat er op korte termijn moet gebeuren. Hiermee heeft de beginsituatie en vraag om overzicht te krijgen in de huidige en toekomstige capaciteit een oplossing gekregen.